Метод KJ-Technique: объективное определение командных приоритетов

В конце 70-х годов прошлого века правительство США  инициировало исследование методов эффективного принятия решения в команде.  В ходе исследования тридцати опытным военнослужащим было предложено изучить донесения разведки и попытаться определить планируемые передвижения войск противника.

Каждый испытуемый проанализировал информацию и составил отчет. Все отчеты получили оценки по количеству совпадений с фактическими маневрами сил. Средний балл составил 7 из 100. Затем каждый участник ознакомился с отчетами остальных и переписал собственный. Теперь средний балл увеличился до 79 из 100.

В чем состояло отличие в условиях составления первого и второго отчетов? Участники не получили никакой новой информации. Они располагали лишь предположениями друг друга. Однако, использование этих данных увеличило средний уровень точности в десять раз.

Определение приоритетов при ограниченных ресурсах

Как правило, наши ресурсы ограничены. Приоретизация становится необходимостью. Необходимо быть уверенными, что мы работаем над важнейшим вопросом. Как мы определяем наиболее важное? По опыту оказания консалтинговых услуг мы знаем, что, как и в случае с военными, ответы на большинство вопросов наших клиентов уже найдены внутри их компании. Хитрость заключается в быстром приведении к консунсусу всех обладателей верных идей. Для этого мы обратились к технике группового консенсуса, которую использовали много лет (иногда её ещё называют «диаграммой сходства»). KJ-метод, названный в честь его изобретателя Джиро Кавакита (японцы ставят фамилию на первое место), позволяет группам людей быстро достигать консенсуса при работе с субъективными качественными данными.

Иногда мы оказываемся в ситуации, когда каждый член команды имеет собственную точку зрения на важные вопросы, например, определение наиболее значимых пользователей для следующего исследования. В другом случае мы имеем дело с большими объемами информации, вроде многих часов наблюдений за процессом тестирования продукта. Мы считаем KJ-метод очень эффективным для организации и классификации мнений и субъективной информации.

Точность KJ-техники

Самое замечательное в KJ-методе это объективное определение командных приоритетов. При анализе одинаковых данных различные группы придут к одинаковым результатам. Несколько лет назад мы проводили эксперимент, в котором участвовали 15 команд, они одновременно использовали этот метод. Каждая команда состояла из десяти специалистов по юзабилити из разных компаний.  Задачей каждого являлось использование собственного опыта и коллективная разработка плана действий.  Задание было сформулировано в вопросе «Какое самое серьезное препятствие в создании качественного продукта Вы встречали в своей работе?»

Каждый участник начал с составления списка в соответствии с собственным опытом. Затем с помощью KJ-метода минут через 40 они пришли к консенсусу.  Под конец мы попросили каждую команду выделить 3 основных пункта списка. Когда мы сравнили результаты всех 15 команд,  основные препятствия у всех оказались одинаковыми: необходимо более точное описание требований к продукту, нужно лучше узнать пользователей, требует улучшения процесс коммуникации с дизайнерами. Удивительно, что каждая команда пришла к тем же основным выводам, несмотря на то, что каждый участник начал с собственных наблюдений. Мы повторяли этот эксперимент трижды и каждый раз получали очень похожие результаты. KJ-метод действительно работает, приводя группу к объективному консенсусу в процессе работы с субъективной, персонально обусловленной информацией.

KJ-метод: шаг за шагом

KJ-Method  прост в применении. Он концентрирует внимание команды на задаче и предотвращает ненужные дискуссии и уход от цели. Это инструмент, который должен присутствовать в арсенале каждого руководителя. Мы представили метод в качестве алгоритма из 8 шагов. Мы можем реализовать с участием любого количества людей менее, чем за час. Вот как мы это делаем: мы берем офисные стикеры двух цветов (липкие записки), например, синие и желтые. Нам потребуется отдельная комната и свободное пространство на стене. Как правило, подходит концеренц-зал.  Кроме того, нам нужен куратор, который будет вести команду по шагам (Назначение куратором члена команды возможно, но нежелательно, предпочтителен  нейтральное отношение ведущего). В последнем шаге алгоритма нам потребуется доска или флипчарт.

Шаг первый: Определите основной вопрос. Постановка основного вопроса определяет результат. На каждой сессии мы задаем новый вопрос. Примеры вопросов:

• Кто наши пользователи?
• Какой функционал им требуется? С какой целью пользователи заходят на наш сайт?
• Что показало исследование юзабилити?
• Что стало самым большим препятствием в продажах продукта?

В одной сессии мы можем рассмотреть один основной вопрос, поэтому рекомендуем начинать с самого важного. (Опытная команда за час успевает провести две сессии и решить два основных вопроса.)

Шаг второй: Организуйте команду. Соберите сотрудников вместе на час. Для получения разных мнений пригласите представителей разных отделов.

Шаг третий: Запишите мнения (или информацию) на липкие листочки. На каждый листочек записывается по одной идее, мы просим команду сгенерить максимально возможное количество идей.

Шаг четвертый: Приклейте листочки на стену.Каждый участник в произвольном порядке приклеивает на стену листочки со своими идеями. Затем все читают предложения друг друга. Если участнику приходит в голову новая идея, он должен кратко изложить её на листочке и добавить к уже висящим.

Шаг пятый: Группировка похожих предложений.После приклеивания на стену всех предложений куратор предлагает участникам разделить идеи по группам в другой части комнаты. Вот инструкции, которые мы даем участникам:

•  «Возьмите два предложения, которые имеют на Ваш взгляд что-либо общее, и прикрепите их отдельно, по крайней мере, в полуметре от остальных. Затем отберите в эту группу другие похожие идеи.»
•  «Не стесняйтесь добавлять листочки с идеями в группы, формируемые другими. Если чья-то группа на ваш взгляд сформирована неправильно, без колебаний перегруппируйте предложения».
• «Завершить группировку предложений следует без каких-либо дискуссий. Каждая идея должна быть отнесена к какой-либо группе, даже если в результате появится несколько групп, состоящих их одного предложения».

Обратите внимание, что на данном этапе обсуждения запрещены. Мы выяснили, что преждевременные дискуссии в основном касаются «пограничных» идей, относящихся к нескольким группам. Они могут иметь большое значение в решении основного вопроса. Если это не так, их обсуждение станет пустой тратой времени. В дальнейшем мы выделим время для обсуждения важных предложений.  Поэтому предотвращая обсуждение сейчас, мы экономим время для предстоящей  дискуссии. Этот этап завершен, когда все листочки переклеены в группы.

Шаг шестой: Дайте каждой группе название.На листочках другого цвета мы предлагаем каждому участнику написать название для каждой группы. Вот наши инструкции:

•  «Теперь дайте название каждой группе. Прочитайте все предложения группы и запишите название, которое лучше всего отражает их идею группы, на новых листочках, которые я Вам раздам.
• «Название должно быть выражено существительными, например «Проблемы с принтером».  Воздержитесь от написания целых предложений.
• «Если после прочтения идей группы Вы понимаете, что группа содержит две темы, разделите её соответствующим образом».
•  «Также Вы можете заметить, что две группы относятся к одной теме. В этом случае объедините их в одну».
• «Дайте название каждой группе. Одна группа может иметь несколько названий. Вы можете не давать группе названия, если другой участник уже назвал группу именно так, как планировали Вы. Это единственная причина не давать группе название».

Вновь обратите внимание, что мы не разрешаем команде обсуждать название. Каждый имеет возможность выразить собственное мнение вне зависимости от позиции окружающих.

Это шаг имеет скрытую цель: окончательное вычитывание. Настаивая на том, чтобы каждый участник прочел содержимое каждой группы, мы побуждаем команду просмотреть и обдумать все идеи на стене. Это необходимо для следующего шага: голосования.

Шаг седьмой: голосование за самые значимые группы.В конце этого этапа каждый участник поделится своим мнением в отношении самых значимых групп. На это решение не повлияют позиции других участников или другие факторы, как количество предложений в группе. Каждый в соответствии с собственными убеждениями выберет самые значимые для решения основного вопроса группы.

Для ускорения этого этапа мы разделяем его на три части. Сначала мы предлагаем каждому участнику записать на листке бумаги три группы, которые представляются ему самыми важными. В этот момент мы повторяем основной вопрос, чтобы напомнить его участникам. Например, если основной вопрос будет: «Какой функционал требуется пользователям?», мы дадим следующие инструкции:

•  «На листке бумаги напишите, пожалуйста, наименования трех групп, которые, по Вашему мнению, лучше всего отвечают на вопрос: «Какие функции являются самыми необходимыми для пользователей?». Этот листок бумаги не будет вывешиваться на стену или предаваться огласке».
• «Если у группы более одного наименования, Вам следует выбрать то наименование, которое лучше всего отражает её идеи».

Иногда участники испытывают затруднения в выборе только трех групп. Тогда мы предлагаем им выбрать и записать пять групп и, затем, вычеркнуть две. Хотя подобный совет часто вызывает смех, некоторым этот способ подходит.

Во второй части этапа происходит собственно выбор участниками трех основных групп. Мы просим указывать их в порядке от более важной к менее важной. Мы выяснили, что участникам значительно проще расставлять приоритеты уже после определения трех основных групп.
После завершения голосования мы приступаем к финальной части этапа и предлагаем отметить свой выбор на  листочках на стене с названием групп. Например, если листочки с названием групп синие, мы даем такие инструкции:

• «Выберите синий листочек с названием группы, которую в собственном выборе Вы поставили на первое место, и поставьте на нем три крестика».
•  «Затем найдите группу, которую поставили на второе место, и поставьте на её листочке два крестика».
•  «В конце выбираете третью по значимости группу и ставите на её листочке один крестик».

 В итоге каждый должен поставить свои шесть крестиков наиболее значимым группам идей. Вновь обращаем внимание, вплоть до окончания голосования обсуждение было запрещено. Даже если участники демонстрировали командную работу, мы ограничивали обсуждение, дабы не терять времени.
 
 До этого момента было неизвестно, какие идеи станут самыми важными. А тратить время на обсуждение неважных – бессмысленно.
 
Шаг восьмой: Выделение наиболее значимых групп идей. Когда маркировка листочков с названиями групп будет окончена, мы собираем их все и прикрепляем на доску (или флипчарт). Располагаем их по количеству полученных голосов-крестиков, начиная с получивших самое большое количество голосов. Просим команду собраться вокруг доски и зачитываем названия групп в порядке популярности по итогам голосования. Поскольку некоторые группы иногда могут представлять аналогичные концепции, мы даем команде время для объединения этих групп. Для этого мы разработали простой метод. Вот какие инструкции мы даем участникам:

•  «Теперь надо проверить, есть ли группы, которые нужно объединить. Если Вы считаете, что группы дублируют друг друга, вынесите это на голосование».
• «Мы проведем предварительное голосование, чтобы увидеть, будет ли кто-нибудь против. Если кто-нибудь видит различие между группами, мы коротко обсудим это».
•  «После короткого обсуждения мы проведем окончательное голосование. Результат должен быть единогласным, поскольку иначе мы не сможем сложить голоса объединенных групп».
•  «Помните, что две рассматриваемые группы должны быть идентичными. Это означает, что одна может быть заменена другой. Если одна группа совпадает с другой лишь частично, объединение невозможно».

Выбрав группы для объединения, мы проводим первичное голосование. Даем участникам возможность обсудить все «за» и «против». Выполняя функции куратора, мы даем высказаться каждому и внимательно следим за ходом дискуссии, чтобы никто не был задет или обижен. Поскольку для объединения групп мы настаиваем на достижении единогласного решения, один человек получает большое влияние. Однако, воспользоваться этим преимуществом нелегко. Любой, кто попытается затормозить процесс, заняв позицию спорщика, вряд ли чего-то достигнет.

Когда мы объединяем две группы, отданные за них голоса суммируются, и группа продвигается вверх по списку. Как правило, в итоге три-четыре группы получают значительный отрыв от остальных. В этот момент куратор может завершить процесс, поскольку дальнейшие комбинации групп вряд ли серьезно поменяют ситуацию.

Куратор объявляет о завершении процесса обсуждения и представляет три или четыре верхних позиции списка. Это приоритетные направления решения  основного вопроса.

Достижение консенсуса в рекордные сроки

Используя KJ-метод (который подводил нас очень редко), мы достигали консенсуса в команде гораздо быстрее, чем с помощью любой другой техники. Поскольку мы привлекаем к участию сотрудников из всех отделом компании, полученные результаты обычно выдерживают испытание временем и не вызывают возражений.

KJ-метод – это впечатляющий коктейль из мозгового штурма, командной работы и демократии. С его помощью команда приобретает креативность и продуктивную критичность,  авторитарные лидеры и политиканы отходят на второй план. KJ-метод – это настолько полезный инструмент, что иногда мы удивляемся тому, как работали без него.

Источник: By Jared M. Spool"The KJ-Technique: A Group Process for Establishing Priorities"
Перевод:Новикова Евгения